O Negócio da Saúde: 2021 abraça a pandemia catalisadora de inovação disruptiva.


O mundo viveu um ano diferente de qualquer outro nesta geração, colocando 2020 nos livros de história como o ano do COVID. À medida que 2021 começa, é importante ter tempo para considerar os impactos a longo prazo da pandemia na indústria dos cuidados de saúde e nos cuidados dos doentes.


Embora os livros de história se centrem na pandemia de 2020, a indústria dos cuidados de saúde pode, e deve focar-se no “disruptor” de 2020.


Um disruptor é definido como algo que interrompe um evento, atividade ou processo causando uma perturbação ou problema. Um disruptor também pode ser uma força do bem quando provoca mudanças radicais numa indústria ou mercado existente através da inovação, um conceito muitas vezes destacado na indústria empresarial, mas raramente utilizado em conjunto com as mudanças na indústria dos cuidados de saúde.


A actual trajetória dos cuidados de saúde nos EUA não é economicamente sustentável e não é maximamente eficaz. Assim, os líderes dos cuidados de saúde e a sociedade em geral concordam que é necessária uma mudança.


Ao contrário de pequenas melhorias incrementais, a indústria dos cuidados de saúde necessita de uma perturbação significativa. Visto através da lente da rutura, inovação e transformação de cuidados, não há oportunidade para mudanças como o presente.


A pandemia criou instabilidade económica para a maioria das organizações e prestadores de cuidados de saúde. Outros efeitos incluem resultados menos do que os desejados do paciente de um acesso deficiente; oportunidades de cuidados perdidos; agravamento das disparidades de saúde existentes devido à falta de recursos e tecnologias necessárias para procurar cuidados de saúde; e uma mão de obra de saúde em total “burn-out” (esgotada).




Embora estes desafios não sejam novos, foram amplificados pela pandemia e há uma maior urgência em implementar soluções.


Eventos históricos, como a pandemia da gripe de 1918, forneceram informações valiosas sobre os efeitos de uma emergência de saúde pública, tanto a curto como a longo prazo. Do ponto de vista da prestação de cuidados de saúde, muitos governos abraçaram novos conceitos de medicina preventiva e medicina socializada após a pandemia da gripe de 1918.


Os EUA também adotaram os planos de seguro baseados no empregador que expandiram o acesso aos cuidados de saúde para a população em geral. Avançar rapidamente para a pandemia de 2020 e há muitas oportunidades de inovação nos cuidados cardiovasculares com dicas de transformação, mas nenhum caminho claro para alcançar uma verdadeira transformação.


Se a pandemia de 2020 não for aproveitada como um disruptor e catalisador para a inovação e transformação de cuidados, será uma oportunidade perdida.



A perturbação cria uma necessidade de ação. Para alguns, a ação será olhar para dentro e fazer alterações para fazer mais com menos. Outros olharão externamente para ver como a perturbação mudou a indústria e as necessidades dos pacientes e dos fornecedores e procurarão inovar e transformar-se para melhor satisfazer essas necessidades.


Uma revisão deste conceito na indústria empresarial sugere que olhar para dentro muitas vezes leva ao fim, enquanto olhar para o exterior pode levar à expansão para novos serviços e mercados, criando uma trajetória de outra forma imprevisto. Aqui aplicam-se os conceitos de “Blue Ocean Strategy”.



Aplicação de Disrupção, Inovação aos Cuidados Cardiovasculares


Há um corpo significativo de literatura sobre liderança nos cuidados de saúde. Organizações eficazes trazem as pessoas certas para a mesa com competências necessárias tanto na gestão como na liderança.


Os programas cardiovasculares precisam de uma estrutura eficaz de liderança e gestão para proporcionar visão e fomentar um ambiente de apoio à inovação e à transformação. Aplicada à sobrevivência durante um período de perturbação, a gestão tenderá a concentrar-se na preservação e melhoria do status quo, enquanto a liderança é sobre desafiar o status quo e criar algo diferente e mais eficaz.



Onde começa um programa? Aqui estão três tipos de inovação descritos por Regina Herzlinger, professora da Harvard Business School, vista através da lente da pandemia COVID.


1. Alterar a forma como os consumidores compram e usam os cuidados de saúde

  • Numerosas aprendizagens resultaram da transição para a prestação de cuidados virtuais. A transição destacou as capacidades e a capacidade de fazer este trabalho de forma eficaz, colocando os holofotes em destaque no acesso aos cuidados de saúde. Os doentes sem acesso à tecnologia tiveram ainda mais dificuldade em receber os cuidados necessários. Além disso, a pandemia precoce forçou a mudança dos cuidados preventivos e rotineiros para os cuidados de urgência. Muitas histórias têm sido partilhadas sobre pacientes que esperaram demasiado tempo para procurar cuidados ou avaliações de rotina perdidas apenas para apresentar com necessidades agudas. Uma mudança no modelo de prestação de cuidados de saúde tem de reconhecer estas disparidades e garantir o acesso a cuidados rotineiros, preventivos, bem como necessidades urgentes. Os cuidados virtuais funcionaram e precisam de ficar, mas têm de evoluir. Uma transformação digital deve complementar os cuidados presenciais de modo a que os cuidados virtuais sejam incorporados quando e onde é mais eficaz para a comunicação, coordenação de cuidados e prestação de cuidados.

2. Utilizar tecnologia para desenvolver novos produtos e tratamentos

  • Os tratamentos com dispositivos, tratamentos farmacológicos progrediram nos últimos anos. As inovações estão a permitir que os médicos façam diagnósticos anteriores e forneçam ferramentas para uma prevenção eficaz do primário e secundário. Na doença da arterial coronária, estão a surgir tecnologias de imagem não invasivas que fornecem dados anatômicos e funcionais para definir melhor o risco e podem orientar estratégias de manejo das mesmas. O resultado esperado é uma mudança para a manutenção da saúde com necessidade reduzida e utilização mais eficaz de opções de tratamento invasivo. Existem muitos outros exemplos que terão impacto nas necessidades da mão de obra, competências, processos operacionais e mudanças nas expectativas tanto do provedor como do paciente. Os cuidados multidisciplinares e baseados em equipa promoverão cuidados eficazes e eficientes.


  • A pandemia fez com que os programas recolocassem os prestadores, desenvolvessem novas vias de cuidados e redefinissem relações com serviços de urgência, intensivistas e entre si. Esta reafectação de fornecedores, que utiliza competências de formas únicas, foi uma inovação e provou a capacidade de adaptação da indústria cardiovascular. No entanto, são necessárias soluções para apoiar as transições a longo prazo e são necessárias alterações no reembolso e os modelos de compensação médica devem ajustar-se para apoiar/incentivar a prestação de cuidados em equipa. O trabalho tem de acontecer a um ritmo que apoie a inovação e uma verdadeira transformação dos cuidados.

3. Gerar novos modelos de negócio que possam envolver a integração horizontal ou vertical de organizações ou atividades de cuidados de saúde separados

  • O modelo tradicional de taxa por serviço está num ponto de rutura. A pandemia demonstrou que um modelo de prestação de cuidados reativos num ambiente financiado por taxas por serviço é ineficaz. As limitações aos procedimentos eletivos, aos serviços de ambulatório e à relutância geral em procurar cuidados de saúde criaram uma tempestade económica perfeita para as organizações de cuidados de saúde. Isto geralutas económicas e, mais importante, oportunidades de cuidados perdidos. A indústria cardiovascular reconhece a oportunidade de transitar muitos serviços para centros cirúrgicos ambulatórios e departamentos de escritório/ambulatório. A pandemia sublinhou que ter locais de atendimento de doentes não-agudos é de extrema importância.


Adaptação:

Hilaryano Ferreira, MD.


Fonte:

1. Kim WC, Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. 2007. Gildan Media; Prince Frederick, MD.

2. Chazal RA, Montgomery MJ. The dyad model and value-based care. J Am Coll Cardiol 2017;69:1353-4.

3. Fry ETA, Walsh MN. (2018). Cardiovascular health system leadership. J Am Coll Cardiol 2018;1: 575-6.

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